Fábio Alexandre Guimarães Botteon

Gestor de Pessoas e Mentor de Líderes

Instagram: @instituto.botteon

É relativamente comum encontrar empresas preocupadas em desenvolver suas equipes. Elas contratam treinamentos, revisam processos, criam metas, implantam indicadores, promovem reuniões de alinhamento e procuram novas ferramentas para aumentar produtividade e engajamento. Ainda assim, em muitos casos, os resultados permanecem abaixo do esperado.

A equipe continua dependente, os conflitos se repetem, a comunicação não melhora e a sensação de sobrecarga permanece presente. Diante desse cenário, talvez seja necessário ampliar a análise e fazer uma pergunta menos confortável: será que o problema está apenas na equipe ou parte dele também está na forma como ela está sendo liderada?

Essa reflexão é importante porque o comportamento de uma equipe não surge isoladamente. Ele é construído diariamente a partir das relações, das expectativas, dos exemplos e das experiências vividas dentro do ambiente de trabalho.

Nesse contexto, o líder exerce uma influência muito maior do que muitas vezes percebe. Sua maneira de comunicar, cobrar, reconhecer, delegar, corrigir erros e lidar com conflitos contribui diretamente para determinar como as pessoas irão se posicionar.

Quando um líder centraliza constantemente as decisões, por exemplo, pode acabar formando profissionais dependentes, quando reage de forma agressiva aos erros, talvez construa uma equipe que aprende a esconder problemas, quando fala muito e escuta pouco, pode criar um ambiente em que as pessoas deixam de contribuir com ideias.

E quando exige resultados sem esclarecer prioridades, responsabilidades e critérios de sucesso, aumenta consideravelmente a possibilidade de frustração dos dois lados. Por isso, desenvolver pessoas exige muito mais do que oferecer treinamentos à equipe. Exige desenvolver também quem conduz essas pessoas.

O desafio começa quando o profissional assume uma posição de liderança acreditando que sua experiência técnica será suficiente para conduzir um time. Durante anos, talvez tenha sido reconhecido justamente por conhecer profundamente sua área, resolver problemas rapidamente ou apresentar excelentes resultados individuais. Entretanto, liderar modifica completamente essa lógica.

Agora, seu resultado não depende apenas daquilo que consegue fazer, mas principalmente daquilo que consegue fazer acontecer por meio de outras pessoas.

E pessoas são diferentes, possuem histórias, expectativas, ritmos, competências, inseguranças e maneiras distintas de interpretar uma mesma situação. Algumas precisam de maior direcionamento, outras precisam de autonomia ou respondem bem a desafios. Outras necessitam compreender melhor o propósito antes de se comprometer.

Liderar significa aprender a reconhecer essas diferenças sem perder o alinhamento com os objetivos do negócio e é exatamente por isso que a liderança precisa de desenvolvimento contínuo.

O líder que não amplia seu repertório tende a repetir as mesmas estratégias, mesmo quando elas deixam de funcionar. Diante de dificuldades, aumenta a cobrança. Diante da falta de resultado, intensifica o controle. Diante dos conflitos, evita conversas difíceis. Aos poucos, aquilo que deveria ser liderança pode transformar-se apenas em gerenciamento de problemas.

Existe ainda outro aspecto importante: muitas vezes, o líder consegue perceber facilmente os comportamentos que sua equipe precisa modificar, mas possui dificuldade para identificar os próprios padrões.

Ele percebe que determinado profissional precisa melhorar sua comunicação, mas talvez não perceba que suas orientações são pouco claras. Identifica resistência à mudança, mas não questiona como está conduzindo essa mudança. Reclama da falta de iniciativa, embora tenha criado um ambiente no qual qualquer decisão precisa ser previamente autorizada.

Nesse sentido, autoconhecimento não é apenas uma competência pessoal do líder; é uma ferramenta de gestão.

Quando o gestor compreende melhor seus comportamentos, seus gatilhos e seus pontos cegos, passa a tomar decisões com maior consciência. Aprende a diferenciar controle de acompanhamento, autoridade de autoritarismo, cobrança de desenvolvimento e proximidade de falta de limites.

É justamente nesse espaço que processos estruturados de desenvolvimento, como a mentoria de liderança, podem gerar impacto significativo. A proposta não é fornecer fórmulas prontas, mas ajudar o líder a compreender seus desafios, analisar situações reais do cotidiano, ampliar seu repertório e transformar conhecimento em comportamento.

Porque o desenvolvimento da liderança precisa aparecer na prática, momento em que na reunião que passa a ter mais clareza, na conversa difícil que deixa de ser adiada, no feedback que orienta em vez de simplesmente criticar, na delegação que finalmente desenvolve autonomia e na capacidade de ouvir sem interpretar toda divergência como ameaça.

Quando o líder muda, a dinâmica da equipe também começa a mudar.

Talvez seja por isso que algumas organizações invistam tanto em desenvolvimento de equipes e ainda encontrem dificuldades para avançar. Elas tentam transformar a base sem trabalhar suficientemente quem exerce maior influência sobre ela.

Treinar pessoas é importante. Desenvolver processos também. Criar indicadores é necessário.

Mas existe uma pergunta estratégica que não pode ser ignorada: quem está desenvolvendo quem desenvolve as pessoas?

Porque uma equipe dificilmente alcançará todo o seu potencial quando a própria liderança deixou de evoluir.

E, em muitos casos, o próximo salto de performance da equipe não começa com uma nova cobrança, uma nova ferramenta ou um novo treinamento, começa com o desenvolvimento do próprio líder.

Faz sentido para o seu momento atual? Se sim, adoraria trocar uma ideia com você.