Fábio Alexandre Guimarães Botteon

Gestor de Pessoas e Mentor de Líderes

Instagram: @instituto.botteon

Contratar pessoas excelentes não garante a construção de uma equipe excelente.Essa talvez seja uma das verdades mais desconfortáveis da gestão.

É possível reunir profissionais extremamente competentes e ainda assim formar um time mediano. Pessoas inteligentes podem competir entre si. Especialistas podem proteger informações. Bons profissionais podem trabalhar isoladamente. Talentos podem ter medo de discordar do chefe.

E quando isso acontece, a empresa possui grandes currículos trabalhando lado a lado, mas não necessariamente uma equipe. O erro começa quando tratamos alta performance como característica individual, e ela é, principalmente, uma propriedade coletiva.

Uma pesquisa da Deloitte envolvendo aproximadamente 1.400 profissionais encontrou diferenças expressivas entre equipes percebidas como de alta performance e as demais. Entre os integrantes das equipes de melhor desempenho, 65% relataram confiança entre os membros, enquanto o percentual foi de apenas 28% nos outros grupos. Em respeito mútuo, a diferença foi ainda maior: 72% contra 31%.

Existe uma mensagem poderosa nesses números. Performance não acontece apenas porque as pessoas são boas, mas sim, acontece porque conseguem ser boas juntas e isso muda completamente o papel da liderança.

Durante muito tempo, acreditamos que o bom líder deveria possuir respostas. Hoje, talvez uma das responsabilidades mais importantes seja construir um ambiente em que diferentes pessoas consigam produzir respostas melhores conjuntamente.

Parece simples, mas não é.

Imagine uma reunião na qual o diretor apresenta uma ideia e pergunta: Alguém discorda? E de repente o silêncio reina.

Ele pode interpretar aquilo como alinhamento, mas existem pelo menos outras três possibilidades: medo, acomodação ou descrença.

Talvez existam cinco pessoas naquela sala enxergando problemas que poderiam evitar uma decisão ruim. Entretanto, se a cultura ensinou que discordar gera desconforto, exposição ou retaliação, essas informações permanecerão escondidas e esse silêncio custa dinheiro.

Equipes de alta performance possuem algo que organizações excessivamente hierarquizadas frequentemente perdem: conflito produtivo. As pessoas conseguem discordar sem transformar divergência em ataque pessoal. Questionam decisões, apresentam perspectivas diferentes, reconhecem erros, pedem ajuda e aprendem rapidamente.

A mesma pesquisa mostra que integrantes de equipes de alta performance são muito mais propensos a afirmar que seus times conseguem mudar rapidamente de direção, apoiar-se durante mudanças e experimentar novas ideias. Também apresentam maior capacidade de aprender com falhas sem transformar cada erro em uma caça ao culpado.

Isso é particularmente importante em um mercado atravessado pela inteligência artificial.

Ferramentas tecnológicas conseguem gerar respostas em segundos. O diferencial humano está migrando exatamente para aquilo que máquinas ainda não resolvem sozinhas: julgamento, relacionamento, criatividade, contexto, negociação, influência e tomada de decisão coletiva.

Por isso, tentar construir alta performance apenas aumentando metas pode ser um erro estratégico, afinal meta direciona, mas não desenvolve competência. Indicador informa, mas não produz confiança. Cobrança movimenta, mas não necessariamente compromete.

O líder de alta performance precisa administrar simultaneamente dois elementos que muitos gestores tratam como opostos: segurança e responsabilidade. As pessoas precisam sentir segurança para dizer “não sei”, “discordo” ou “errei”, mas também precisam saber que existem expectativas, responsabilidades e entregas claras.

Segurança sem responsabilidade produz acomodação, responsabilidade sem segurança produz medo, alta performance acontece no equilíbrio.

É por isso que liderança deixou de ser apenas uma promoção concedida ao funcionário tecnicamente competente. Liderar tornou-se uma profissão dentro da profissão.

Exige repertório, exige método, exige capacidade de conduzir conversas difíceis, delegar, desenvolver autonomia, dar feedback, construir confiança e transformar indivíduos em sistema coletivo de desempenho.

Talvez sua empresa não precise contratar pessoas melhores, mas sim talvez precise desenvolver líderes capazes de extrair o melhor das pessoas que já possui.

Porque talentos podem ser contratados individualmente, porém times de alta performance precisam ser construídos.

Faz sentido para o seu momento atual? Se sim, adoraria trocar uma ideia com você.